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三年前标准的创二代鲍殚恒 健康餐品牌Yota新物种

导读:三年前,鲍殚恒创业了。她举止优雅,声音悦耳,是一位标准的创二代。三年多时间,鲍殚恒发展出一家很奇特的公司:100多人的团队中80多人做配送,生产中心与公司总部分别只有10多个人。物流上投入这么重,鲍殚...

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三年前,鲍殚恒创业了。她举止优雅,声音悦耳,是一位标准的创二代。三年多时间,鲍殚恒发展出一家很奇特的公司:100多人的团队中80多人做配送,生产中心与公司总部分别只有10多个人。物流上投入这么重,鲍殚恒做的却不是同城速递,而是一个主打消费升级的健康餐品牌Yota。截至2016年底,Yota仍聚焦北京,每天1000多单,口碑不错,但规模上似乎遭遇瓶颈。让人意外的是,Yota获得了真格基金、险峰长青,以及愉悦资本的连续投资,几个大佬都赌鲍殚恒能够创造出一个新物种。“我们认为‘健康餐饮’已经到了爆发的临界点。

消费升级这个概念放之四海皆准,但健康餐这个品类似乎只有沙拉火过那么一阵,让中国人一日三餐都吃沙拉,这不太现实,想象空间也有限。”愉悦资本创始合伙人李潇对小饭桌说,Yota以中国人日常的饮食结构为基础,市场规模庞大。当然,消费升级领域的创业看上去美好,却很容易做成小而美,尤其是拓荒一样的健康餐饮市场,要放量、要异地复制的野心,经常会笼罩在创业者头上,直至变成噩梦。过去三年,鲍殚恒不断释放这个“噩梦”,又不断将其扼杀。无论投资人、合作伙伴,甚至鲍殚恒自己,当然都希望Yota快速扩张,实现指数级增长。但她很清楚,如果没有强大的管控力,没有更简单的复制模型,甚至没有更独特稀缺的产品结构,走出去就是个死。

“几家公司都挤在同一个湖里,如果谁能找到抵达大江的一条通道,进入到江里,那么你的市场显然就扩大了很多,假使你还有能力再找到一条通路到大海、大洋,那你抵达的就是一个几乎无边的市场。”愉悦资本创始及执行合伙人刘二海的话对鲍殚恒启发很大。她一直在寻找和挖掘那条引向未来的通道,并频频遭遇挑战,“做轻还是做重,真是特别纠结,而物流简直就是一部血泪史。”鲍殚恒告诉小饭桌。三年血泪史,并非无用功。2017年上半年,鲍殚恒开始感受到束缚碎裂的声音,涵盖订单、物流、供应链的后台系统开发完毕,半成品中心、生产中心实现分离,研究中心积累了超过1万道菜品的数据模型这一整套系统支撑下,Yota订单迅速增长到3000-4000单,“每月增长超过30%”。鲍殚恒说,属于她的进攻时刻终于到来了。

鲍殚恒启动Yota项目的2013年底,正是外卖行业起步期。她选择从外卖切入市场,让Yota经历了一个订单小高潮。但很快,鲍殚恒意识到了危险,外卖特点是简单、炒得快,临时吃临时订,但这与她做健康餐的创业初衷背道而驰,直接导致业务模型和逻辑也完全不同。

“健康餐解决的不是吃饱问题,而是把营养成分数据化,根据不同群体需求配餐,实现美颜纤体等功能,需要提前预定和排餐。”鲍殚恒说,Yota用户80%—90%都是以周和月的方式在订餐。所以,尽管这几年外卖平台飞速发展,Yota却只在百度外卖和饿了么有少量售卖,不到整体单量的5%,主要针对的人群也从纤体、瘦身、孕期女性扩展到儿童、男性等更广泛群体。一位熟悉Yota的投资人说,纯从做生意角度,完全依靠外卖平台起量也是一种打法,找到鲍殚恒的一些资本也建议她这么做,但都被拒绝了。相反,鲍殚恒选择做了一款自己的APP,通过线上线下的推广寻找精准用户。从做App开始,鲍殚恒一发不可收拾,走上了一条重资产道路。最典型的莫过于物流配送。一开始,鲍殚恒并不想自己做,而是与顺丰签了合同,每单四块钱顺丰负责楼内配送,后来却发现走不通。

后来,她又与几家众包模式的快递公司合作,“不光没办法准时送到,配送员还经常带着我们的东西不见了,快递员的电话再也打不通。”鲍殚恒哭笑不得地说。最后,她发现自建是唯一出路,而且是成本最低的一种选择,最大的挑战则是人员管理。随着订单增加,Yota配送团队从十几个人增加到八十多人。每天早上,配送员开着电瓶车,领取几十到一百份餐食按照固定路线开始一天的工作,自建物流保障了Yota的准时送达、损耗减少和服务体验。生产自己控制、物流自己配送、自己的获客渠道,这些都让Yota看上去是一个小而美的消费升级项目。

然而,一旦异地扩张,高度控盘的生产与配送模型复制难度相当大,首先面对的就是异地管理问题,一旦管理失控,大量浪费、品质下降、服务体验不佳将对Yota造成毁灭性打击。O2O领域的许多创业者,已经尝到了快速扩张带来的苦果,不是大规模裁员,就是清算破产。但鲍殚恒的矛盾之处在于,她必须向前走:巨大的市场就在眼前,而投资机构的逻辑更直接:只有扩张才能放量。这是一场没有退路的选择,向前是地雷和深坑,向后是资本与人性。

2016下半年,是鲍殚恒面对这种压力最大的时候。她必须给自己、给资本一个交代,如何走向未来?鲍殚恒顶住了许多压力,决定不贸然扩张,异地复制的模型没准备好,“必须先排雷,让标准化的东西在复制的时候足够简单。”她告诉小饭桌。在鲍看来,异地复制需要解决三件事情:第一生产与供应链如何更标准化;第二配送如何落地;第三Yota真正需要掌控的到底是研发、生产、配送的哪一端?

Yota的A轮投资方愉悦资本也支持鲍殚恒沉住气。愉悦资本创始合伙人李潇说,他投Yota原因之一就是鲍殚恒希望将健康餐长久做下去,而不是赚快钱,“Yota是中国健康餐的开创者,大家都喜欢轻模式,但如果你在价值链里没有创造价值,你是呆不住也留不下来的。”李潇说,对于Yota来说,通过比较重的投入建立门槛和竞争壁垒是值得的。“排雷”的第一件事情在生产流程。2017年初,鲍殚恒将半成品中心从生产中心分离出来。半成品中心负责按照订单、配方,将原材料进行深度加工,生产中心则只做最简单的复热等工序。鲍殚恒说,过去Yota的加工中心什么都干,从采购买菜,一直炒出锅装盒都在那,“我们发现混乱无比,人越多越无法管控,而且半成品加工和生产都在浪费,都在损耗,所以一定要把半成品中心独立出来,这都是摔跟头摔出来的。”鲍殚恒先在北京做试点,为生产模型的异地复制积累经验。她的计划是,Yota未来进驻的每一座城市,都以授权合作的方式建立半成品中心和生产中心。

以生产中心为例,主要合作对象是后厨空间在200平米左右的餐厅,每生产一单给予对方相应费用。由于菜品足够标准化,而且已经是半成品,几个员工就可以在几小时内加工几千份。上游的半成品中心也是合作模式,但将派驻少量管理人员,Yota提供订单、采购、菜品模型、料包等,对方只负责加工收取相关费用。半成品中心、生产中心这一生产模型的建立为Yota在全国扩张解决了基础问题。物流方面,鲍殚恒也将改变打法。随着第三方配送相比前几年更加成熟,Yota在北京已经逐步减少自营配送,在其他城市将与熟悉的配送公司展开合作。鲍殚恒说,异地复制的第一站将是上海,而后是深圳。目前,通过社群和APP,Yota在上海已经积累了3-4万用户可以进行热启动。

一旦启动全国扩张,Yota总部真正掌控的是什么?这涉及到核心竞争力与壁垒。鲍殚恒认为,总部真正掌控的其实是由系统所驱动的一套数据模型。所谓‘健康餐饮’,与传统餐饮的区别是,得拿得出数据证明自己的确是健康营养餐。这套数据不仅是餐食的营养数据系统、更是如何做出营养餐食的系统。2015年5月,Yota开始着手建立后台系统,第一个模块是订单系统,进行排餐和预订。在这个基础上,Yota进一步实现了排餐的数据管理。一年后,鲍殚恒开始搭建研发模型,把每一种食材的营养数据化。“这个是必须系统化才能干的,我现在有12个SKU,上万个菜品,都靠人脑记忆是绝对不可能的。”鲍殚恒说,比如木耳炒山药,其中60克木耳,20克山药,模型会自动计算出其营养成分。对研发人员来说,可以直接在系统里面写菜品的营养模型,开发新菜品将更加智能化、数据化,而且菜品极其标准化。

另一方面,营养模型可以直接指导采购,采购数据、营养数据、生产数据全部打通,统一管控。没有数据管控之前,Yota每一种食材采购了多少,只能靠感觉预测,会造成许多浪费,而现在可以精确采购到多少两。鲍殚恒认为,从研发模型到半成品模型,一直到生产模型,这套数据化的系统经过不断积累,将真正成为壁垒。“它的适应能力和变化能力非常重要。”鲍殚恒说,正如打车软件,无论在北京还是在上海,做的事情和整个系统的流转都是一套方法。“复制、扩张,取决于管控能力和你的复杂度,如果越简单,复制和扩张的成本就越低,就越安全。”她说,但如果靠人的责任心,到了一定量就会出现问题。酝酿一年多的扩张即将开始,鲍殚恒有些激动。她能够如愿以偿吗?

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(责任编辑:yangyuehua)

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